Reconciling Economic and Social Objectives in Centres for Disabled Workers

Historiquement, l’Etat français délègue aux associations de solidarité la production de services sociaux. Depuis, les années 2000, afin de réduire les déficits publics, l’Etat a instauré une contractualisation pluriannuelle pour renforcer le contrôle budgétaire des associations. Ces dernières sont donc contraintes de rechercher des modalités nouvelles de conciliation de leur rentabilité économique et de la réalisation de leurs missions militantes. L’étude des établissements et services d’aide par le travail (ESAT) nous permet de mettre en évidence ces modalités de conciliation. Les ESAT accueillent 100.000 adultes handicapés et emploient 30.000 personnes. Depuis le milieu des années 1990, ils subissent à la fois un durcissement de leurs conditions concurrentielles dû à l’accélération des délocalisations industrielles, une réduction des subventions versées par l’Etat et une augmentation des exigences de qualité de la prise en charge en liaison avec la mise en place des lois de 2002 et de 2005 portant rénovation du secteur médico-social. Au-delà de proposer du travail aux personnes handicapées, les ESAT doivent favoriser leur insertion professionnelle en milieu ordinaire et proposer une prise en charge individualisée. Comment ces établissements parviennent-ils à concilier les objectifs économiques de rentabilité et leurs missions médico-sociales ? Nous adoptons une perspective de contingence stratégique (Macduffie, 1995) pour mettre en évidence les différentes stratégies possibles par rapport à un environnement donné. Nous nous appuyons sur 18 monographies d’établissements de la région Rhône-Alpes réalisées en 2009 à partir d’entretiens semi-directifs et d’analyses documentaires pour mettre en évidence une typologie des stratégies des ESAT qui croise, de manière matricielle, les stratégies économiques et médico-sociales. Nous identifions trois stratégies économiques (spécialisation sur la sous-traitance industrielle, différenciation par la valeur ajoutée et diversification par les activités de service) et trois stratégies médico-sociales (donner du travail, développement personnel et professionnel, insertion). Cette matrice met en évidence que le modèle traditionnel de l’ESAT (donner du travail et spécialisation sur la sous-traitance industrielle) est en crise et que les établissements adoptent progressivement des stratégies de différenciation et de diversification qui leur permettent de générer des ressources supplémentaires pour financer leurs nouvelles activités de formation et d’insertion des travailleurs handicapés. En outre, les nouvelles activités de service et de contrôle qualité fournissent de nouveaux postes de travail plus stimulants, adaptés aux travailleurs handicapés qui souhaitent évoluer. Cette matrice est un outil conceptuel qui incite les dirigeants des associations à penser l’articulation entre les objectifs économiques et médico-sociaux alors que ces deux objectifs sont souvent perçus comme contradictoires. Elle peut donc leur être utile au moment de l’élaboration de leur projet d’établissement.